2020年，疫情快速蔓延，線下餐飲門店陷入停擺、到店餐飲消費(fèi)需求萎縮，餐飲行業(yè)遭遇破壞，據(jù)艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，2020年餐飲行業(yè)收入相較2019年同比下降15.4%至3.95萬億元。但隨著國家疫情管控具備成效，線下餐飲消費(fèi)在慢慢恢復(fù)，2021年餐飲收入幾乎恢復(fù)至疫情前同等水平，并且在2022年及以后還將持續(xù)增長。
然而，從有著“火鍋第一股”的海底撈、“茶飲第一股”奈雪的茶、“酒館第一股”的海倫司，在經(jīng)歷疫情的反復(fù)后顯得有些萎靡。目前，這些上市餐飲品牌的最新股價(jià)不僅遠(yuǎn)不及巔峰，而且都跌破了發(fā)行價(jià)。
此次，便從這三家上市的新餐飲品牌的2021年報(bào)出發(fā)，聊一聊這些號稱“第一股”的餐飲屆網(wǎng)紅，都遭遇了哪些困境，他們的“自救”招數(shù)能起效嗎?
疫情之下，問題盡顯
從整體上看，隨著門店不斷擴(kuò)張，海底撈、奈雪的茶以及海倫司的收入均有所漲幅。海底撈收入由2020年的286.14億元上升到2021年的411.12億元，增長了43.7%，奈雪的茶由2020年的30.57億元增至42.97億元，增長速率為40.5%，而海倫司則從8.18億元增至18.36億元，增速為124.4%。
但從關(guān)鍵的盈利指標(biāo)上看，2021年的海底撈、奈雪的茶、海倫司均處于虧損狀態(tài)。
其中，海底撈的盈利由正轉(zhuǎn)負(fù)，從2020年3.09億元的凈利潤跌至2021年41.63億元的凈虧損。而作為原本的“翻臺率”范本，海底撈也在此指標(biāo)上不斷翻車，從剛上市的5.0次/天，到2020年的3.5次/天，再降至2021年的3.0次/天，人均消費(fèi)也從2020年的110.1元降至2021年的104.7元。
奈雪的茶在去年依舊處于虧損，并且進(jìn)一步放大，經(jīng)調(diào)整前2021年凈虧損為45.25億元，2020年凈虧損則為2.02億元，其每筆訂單平均銷售價(jià)值從2020年的43元降至41.6元。
而海倫司的歸母凈利潤也由正轉(zhuǎn)負(fù)，由2020年7007萬的凈利潤跌至2.3億元的凈虧損，跌幅為438.23%。2021年，海倫司負(fù)債總額為14.1億元，比2020年的7億元增長了101.52%。
盈利差、股價(jià)估值低，這一切似乎都是疫情之下，三家公司依舊選擇“逆勢擴(kuò)張”的鍋，但同時(shí)，“疫情”更像是“照妖鏡”，映射出這幾家餐飲品牌各自存在的問題。
海底撈去年盲目擴(kuò)張后又關(guān)停，將自己陷于水深火熱之中。盲目擴(kuò)張的背后顯現(xiàn)出自身管理模式的不適應(yīng)問題。“師徒制”的管理模式，在市場容量進(jìn)一步飽和之時(shí)，容易造成搶點(diǎn)位、占山頭，自己人抱團(tuán)的現(xiàn)象，從而開店距離紅線被突破，一公里內(nèi)三四家餐廳，如此一來，消費(fèi)者被大量分流之后的結(jié)局便是盈利不達(dá)標(biāo)的門店越來越多。
奈雪的茶在2021年集中發(fā)力的PRO店，雖然“小店快跑”的模式效率更高，但反而拉低了整體的利潤率。據(jù)2021年財(cái)報(bào)顯示，奈雪的茶標(biāo)準(zhǔn)茶飲店的門店經(jīng)營利潤率為17.5%，而第一類和第二類的PRO茶飲店分別為9.8%和6.2%。PRO門店模型尚未優(yōu)化到位，雖門店從面積上更精簡，但其匹配的員工數(shù)量與自身的標(biāo)準(zhǔn)茶飲店一致，同時(shí)也是喜茶GO的兩倍，單位成本反而更高。
而海倫司，雖因其精簡的成本結(jié)構(gòu)模式，備受矚目和推崇，但去年利潤不夠理想的一方面原因，也是由于經(jīng)營成本控制不到位而導(dǎo)致的。海倫司的營銷費(fèi)用從2020年的1540萬元以176%的增幅到2021年的4250萬元，而其中的外包員工還產(chǎn)生了高達(dá)2.44億元的人力成本。然而，為了擴(kuò)張而大幅支出的宣傳與人力費(fèi)用，也并沒有獲得更好的收效，快速開店擴(kuò)張帶來的反而是盈利的稀釋。
除此以外，現(xiàn)階段的上市餐飲品牌，正遭遇更多強(qiáng)敵圍困以及競爭力不足等問題。
對于海底撈而言，撈王、巴奴火鍋等產(chǎn)品力更強(qiáng)的特色火鍋也都在虎視眈眈。去年，撈王已經(jīng)提交招股書，而巴奴光是去年就融資三次，這些品牌，并沒有隨著疫情出清，反而隨著資本的加碼，發(fā)展得更加迅速。不僅如此，燒烤、面食、小吃等細(xì)分行業(yè)冒出的新貴都在不斷瓜分消費(fèi)者的味蕾體驗(yàn)。
而新式茶飲中，去年新增門店數(shù)遠(yuǎn)不如喜茶，一定程度上，將潛在的消費(fèi)者送給了競爭對手，而新茶飲品牌產(chǎn)品越發(fā)同質(zhì)化，忠誠度的培養(yǎng)愈發(fā)困難。
還有海倫司這樣的酒館連鎖品牌，目前在酒館行業(yè)占比也不過才1.1%，還面對著不少半路加入的選手。據(jù)悉包括青島啤酒、燕京啤酒、江小白等酒企均已布局小酒館業(yè)務(wù);還有像星巴克、奈雪的茶、火鍋品牌湊湊等餐飲業(yè)態(tài)也開始涉足酒館市場。
不僅如此，海底撈和奈雪傳遞的“消費(fèi)升級”理念，海倫司講述的“年輕人酒館”故事，正在被更多聰明的投資者和理智的消費(fèi)者質(zhì)疑，市場情緒較為消極。
消費(fèi)者們開始對海底撈和奈雪的“高價(jià)”產(chǎn)生不滿。2021年，海底撈在疫情期間本為自救的“漲價(jià)”行為，卻讓更多消費(fèi)者埋怨其服務(wù)雖好，但其產(chǎn)品品質(zhì)很一般，價(jià)值不匹配價(jià)格。而去年，海底撈，奈雪的茶均在食品安全上未把好關(guān)，令很多消費(fèi)者發(fā)出“最基本的安全不達(dá)標(biāo)，貴沒有貴的道理”的問責(zé)。“第一股”們漸漸褪去“網(wǎng)紅”光環(huán)，越來越多消費(fèi)者回歸理性，更注重內(nèi)在的安全和品質(zhì)。
而定位“學(xué)生黨”的海倫司，曾一度依靠規(guī)模效應(yīng)壓低酒水的成本，但隨著原料不斷提價(jià)，依靠較單一的酒水盈利模式以及“低價(jià)”定位，意味著利潤越來越受限。并且，由于海倫司的門店擴(kuò)張戰(zhàn)略是重租賃負(fù)債運(yùn)營(導(dǎo)致去年負(fù)債總額翻倍)，自有品牌又一直是代工模式，“規(guī)模”難以能帶來“經(jīng)濟(jì)”。去年的虧損讓更多二級市場的投資者不看好其商業(yè)模式。
“自救”沒那么簡單
目前，海底撈已超千家，而奈雪的茶和海倫司也逼近千家連鎖。去年，海底撈、奈雪的茶、海倫司為早日達(dá)成連鎖計(jì)劃，建立起品牌勢能和規(guī)模效應(yīng)，在疫情之下選擇了“逆勢”擴(kuò)張。以直營為核心的它們，在2021年全新開業(yè)的門店均在300家以上。
正是因?yàn)槿绱?，上市的新餐飲品牌?021年各自產(chǎn)生的問題，例如快速擴(kuò)張下的直營門店質(zhì)量、產(chǎn)品的品質(zhì)不足，更是由于隨著門店數(shù)量提升，運(yùn)營能力跟不上導(dǎo)致的。
對于這三家上市餐飲而言，運(yùn)營能力的考驗(yàn)更加具有挑戰(zhàn)性。一是受疫情影響、收入不及預(yù)期，卻還要保持?jǐn)U張速度的情況下，只能將壓力轉(zhuǎn)向“運(yùn)營”;二是“火鍋龍頭”海底撈、“最貴新式茶飲”奈雪的茶都是新中式餐飲，比起西式快餐如麥當(dāng)勞、肯德基，在產(chǎn)品、門店、供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化上都更加困難，從而加大運(yùn)營難度。對于中式餐飲而言，連鎖規(guī)模越大，維穩(wěn)的運(yùn)營能力重要性越發(fā)凸顯。
為此，有些企業(yè)只能先“瘦身”。海底撈在2021年11月開始它的“啄木鳥”計(jì)劃，將淘汰盈利能力差的門店，在去年年底陸續(xù)關(guān)停近300家效益不達(dá)預(yù)期的門店。
或是優(yōu)化門店類型。海倫司為加強(qiáng)連鎖門店的管控能力，從2016年開始就一直加大直營門店比例，直至去年第二季度，已完成“全直營門店”的目標(biāo)。而奈雪的茶在之前也談到，其2021年發(fā)力PRO茶飲店進(jìn)行門店精簡，只可惜優(yōu)化不夠徹底。
頭部玩家還在持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)以及管理流程，解決現(xiàn)階段運(yùn)營痛點(diǎn)，這也是任何上市餐飲品牌連鎖的必經(jīng)之路。
例如海底撈，在2021年年報(bào)稱，隨著公司體量迅速擴(kuò)大，管理難度加大，未來將持續(xù)優(yōu)化管理體制。通過重新啟用大區(qū)、小區(qū)管理模式，更合理地劃分管轄范圍，優(yōu)化選店流程。
奈雪也在加大“數(shù)字化”應(yīng)用，其公告稱，其自研自動化制茶設(shè)備將于2022年第三季度前在全國門店正式應(yīng)用。隨著自動化設(shè)備的鋪開，奈雪或許能夠降低人力成本，提升盈利，同時(shí)保持品控和提升門店效率。
但目前來看，不管是管理層的深化改革，還是數(shù)字化落地都非一朝一夕，對于企業(yè)擴(kuò)張、盈利的幫助還需要再觀望一段時(shí)間。
除了“運(yùn)營優(yōu)化”、“降本增效”，“收入多元化”、“餐飲零售化”也是上市餐飲品牌的“自救”關(guān)鍵詞。從數(shù)據(jù)顯示，海底撈的調(diào)味品即食材銷售占比從1.4%提升至1.7%;奈雪的茶的烘焙產(chǎn)品收入，占比從2020年21.8%稍微漲至2021年的21.9%，其他產(chǎn)品零售，包括伴手禮、氣泡水、茶禮盒等占比也從2.2%提升至3.9%。
不過在“零售”新戰(zhàn)場，雖然頭部品牌有著供應(yīng)鏈優(yōu)勢，但是在這條賽道上，品牌影響力還是較小，其銷量不如一些小品牌做得好，例如莫小仙的自熱火鍋，食族人的酸辣粉，在品類以及價(jià)格帶上都更加迎合主流趨勢。
而海倫司面對過于單一的營收結(jié)構(gòu)，正在增加門店的小吃產(chǎn)品，從今年2月份的銷售情況來看，新品包括酒飲加小吃，大概占到總收入的10%;平均每人大概增加了十幾塊錢，70%左右是小吃本身帶來的，因?yàn)樵黾恿诵〕?，從而帶動酒飲的銷量。
品牌們現(xiàn)階段正在“多增長曲線”的探索之中，雖然對品牌有特殊的戰(zhàn)略意義，但占比還較小，無法影響品牌整體的發(fā)展趨勢。
尾聲
上市連鎖品牌在擴(kuò)張過程中，在疫情的持續(xù)影響之下，其“身體”愈發(fā)腫脹。上市餐飲品牌也正在發(fā)現(xiàn)問題，不斷去其糟粕以“自救”，不過目前來看，似乎還未迎來明顯的改善。
同時(shí)，它們外部挑戰(zhàn)也不小，疫情期間的用戶消費(fèi)更加理性和實(shí)際，對于品牌下的品控要求更高，而原本動聽的品牌理念和故事，由于“虧損”事實(shí)，在資本市場上遭到更多審視和質(zhì)疑。
餐飲行業(yè)，向來在快速地更新迭代。這幾個(gè)上市新餐飲品牌雖現(xiàn)行一步，但未來能否頂住壓力，為后來者做好模范，還需再觀望些時(shí)日。
