這幾年華為進行了人事和組織改革，比如軍團改革、天才少年計劃。一方面，它在力求突破美國技術封鎖、尋找新增長點的過程中，保證有人去沖鋒和探索無人區(qū)，但同時，它又需要通過人才堤壩政策，建立起一個相對穩(wěn)定的人才基本盤。
在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)被曝紛紛裁員的時候，華為也在進行一項低調的人事改革——它開始允許部分員工“躺平”了。
這家一直以狼性文化著稱的科技巨頭，不再一味地強調輪崗和流動，而是讓除了研發(fā)以外的幾乎所有崗位，都能有部分比例員工留在自己選擇的地方，從事相對固定的工作，當然工資也從多勞多得變得相對固定，這被稱為“人才堤壩管理”。
據(jù)數(shù)智前線獲悉，華為自2020年開始陸續(xù)進行人才堤壩政策的吹風和改革，這次的調整是從華為代表處開始。
過去二三十年，任正非一直堅持認為，人才流動才能激發(fā)組織活力。華為員工在不同崗位和不同國家和地區(qū)之間的流動早已是家常便飯。
但對于面臨內外部困難的華為，現(xiàn)在不得不重新思考過去“一刀切”的人才策略。
人才堤壩的做法被認為不僅能更好地守住江山，也能節(jié)約一定的人力成本。
這幾年華為進行了人事和組織改革，比如軍團改革、天才少年計劃。一方面，它在力求突破美國技術封鎖、尋找新增長點的過程中，保證有人去沖鋒和探索無人區(qū)，但同時，它又需要通過人才堤壩政策，建立起一個相對穩(wěn)定的人才基本盤。
“既有攻又有守，攻守平衡，我覺得應該是老板的一個思想，一個他的管理經營哲學吧。”一位華為員工對數(shù)智前線說。
01 給不想折騰的人一個出路
一直以來，華為的企業(yè)文化都是強調奮斗者為本。
“反對躺平，每個人都要自驅，自己去卷自己。”一位曾在華為工作的人士總結，而華為的一個做法是輪崗，保證人才池的流動，“它希望你不那么舒服”。
通常，入職華為3-5年的員工就會被要求輪崗，或者外派到海外市場。
但人才堤壩在打破這種常規(guī)。
“以后我們招聘的專業(yè)類員工原則上在本地生活，自由選擇自己的居住地、工作地，定下來就不要再變。”華為創(chuàng)始人任正非在2020年的一次內部講話中非常明確說道，“以前華為還是小公司的時候，強制員工不能回家鄉(xiāng)工作，但現(xiàn)在大量GTS(全球技術服務部)服務工程師在家鄉(xiāng)把房子買了，這樣他們的生活成本就降下來了，我們在當?shù)乜梢蕴峁┯懈偁幜Φ男匠甏?，這樣他們就可以長期穩(wěn)定地工作了，這對員工來說也是有吸引力的。”
“很多部門已經執(zhí)行了，像中國區(qū)各代表處都已經執(zhí)行了，運營商部門也執(zhí)行了。”一位華為研發(fā)崗位的員工告訴數(shù)智前線。
通過這一次人才堤壩，華為也把公司所有崗位梳理了一遍，堤壩崗位將是固定的，以崗配人，不是因人配崗。不過，數(shù)智前線獲悉，截止目前，堤壩崗的數(shù)量并不多。
此前，任正非也表示，改革先從代表處開始推行，然后到地區(qū)部，最后到深圳坂田機關。華為在全球有8個地區(qū)部，而國內的每個省都有代表處。
“可以一直干到退休，不強制流動，也不用去海外。”一位華為員工說。進入人才堤壩，每年的考評只分為合格與不合格，大家不需要卷。“領導覺得需要打造一支穩(wěn)定的專業(yè)人才隊伍，在一個崗位安心工作，然后基本工資比之前有所提高，年終獎相對固定，不強制流動。”
正如任正非在講話中提到：要讓他們有安心感，做好本職工作，沒有必要一定要年輕化。
而華為堅持多勞多得的價值觀依然沒有發(fā)生變化。堤壩相對安逸的同時，收入和晉升都會受限。華為的薪酬構成里，工資只是其中一部分，更多是為了維持基本生活，更大的部分往往來自于每年五月份發(fā)放的年終獎和虛擬股票帶來的分紅。
在收成好的年份，年終獎和股票分紅的收益非常可觀。一位華為員工透露，他身邊曾有同事拿到了100個月的年終獎，而當時只入職兩三年。
“多勞多得”一直是華為人最樸素的信仰，公司制度也是這樣設計。早在2017年，為了激發(fā)員工斗志，任正非還特批準榮耀品牌手機單臺提成獎金方案，“13級員工也可以拿到23級員工的獎金”。
選擇堤壩的代價是，這種刺激腎上腺素的高年終獎不可能出現(xiàn)，晉升也幾乎沒有可能。據(jù)數(shù)智前線獲悉，人才堤壩的獎金非常固定，只有4個月，這是華為最基礎的年終獎獎勵。如果之前沒有授予過虛擬股，選擇堤壩的員工，也不會有股票分紅收益。堤壩員工之間的待遇差距主要靠技能津貼和工齡津貼體現(xiàn)。
“等于是給這些不是那么想折騰的人一個出路。”華為員工方鴻竟總結。他發(fā)現(xiàn)，女生對人才堤壩的意愿會更強烈一些，會考慮離家近和帶孩子的因素，“來華為的男生還是想去搏一搏”。
除了女性，老員工對人才堤壩的訴求也會更加強烈。他們享受到了華為發(fā)展的紅利，有了家庭，希望在一個地方和固定崗位上相對穩(wěn)定。
不過，華為的管理者不適用這一套，依然會面臨10%的強制淘汰，“當官要永遠積極進取，引領團隊沖鋒。”
02 輪崗的挑戰(zhàn)
曾幾何時，頻繁調動在華為是常態(tài)。
2016年，任正非在接受新華社采訪時稱：“華為公司3年前應該快垮了。為什么?因為大家有錢了，怕苦了，我們往海外派人都派不出去。大家都想在北京買房、陪小孩，都想在好地方呆。”
也是在這一年，華為舉行了一次大規(guī)模專家出征儀式，任正非等一眾高管來為數(shù)千名研發(fā)將士們送行，去海外建功立業(yè)。這一幕也曾發(fā)生在2000年，“雄赳赳，氣昂昂，跨過鴨綠江”。而這兩次的華為都面臨著生存的危機，華為都通過出征海外的方式獲取了新的水源。
作為一家海外營收超過一半的全球化企業(yè)，華為一直有去海外輪崗的傳統(tǒng)。正是在頻繁流動和艱苦奮斗之下，華為能在全球范圍內保持競爭力，并把這一套成熟的體系復制到全球各地。
事實上，選擇來華為的年輕人，大部分都做好了奮斗者的打算。
所以，不少華為人渴望走出去，一是長見識，二是能賺錢。華為外派的員工在升職加薪上更加容易，也更容易出成績，而且華為會根據(jù)所在地區(qū)的艱苦程度，給予補貼。
但也有不少人并不愿意。幾年前，朱莉安從一個研究所跳槽去了華為，但在第5個年頭，她被要求派到海外。領導告訴她，每個部門都有外派指標，今年輪到她了。
她是兩個孩子的媽媽，每天晚上看著孩子熟睡的臉龐，淚水就止不住地往下流。她被派駐的地方，在家人看來不宜帶上小孩，但她需要錢，為了孩子們上學，家里已經換了學區(qū)房，往后的日子將和房貸捆綁在一起。
她準備再等幾年，兩個孩子稍微大點再外派。但與部門溝通后無效，部門主管也為難，要完成外派指標。她在公司內部找了其他崗位，最終也被HR攔了下來。擺在她面前的只有兩條路：要么外派，要么走人。
對孩子的感情終究戰(zhàn)勝了對掙錢的渴望。最終，朱莉安離開了工作5年的華為，急匆匆找了一家IT公司，即使這份工作給她帶來了巨大的落差。
直到今天，在一些項目中，她仍不自主地對比現(xiàn)東家和華為。“要是華為，它會這么干，不會出現(xiàn)這些問題。”她也會想起任老板對他們這條業(yè)務線很形象的語錄，“雖然他沒干過，但很懂本質。”朱莉安認可華為的戰(zhàn)斗力，稱華為各條線的人才“個頂個”，但因為海外派駐，她不得不離開引以為豪的公司。
趙卓林是一位80后，北京人，華為把他從北京調到了深圳總部。一個胡同里長大、講求鄰里之情的人，突然被丟到一個講粵語的陌生環(huán)境，常常感到煎熬和孤獨。但因為服從組織安排，他的職級升了一級，工資也漲了不少。
失去的東西也很多。他從北京調到深圳后，曾有一位發(fā)小來深圳，兩人相隔20多公里，要是在原來，他會毫不猶豫去見面。但當天兩人是在電話里聊了一個半小時，也沒有見上一面。他躺在床上，感覺特別累，哪兒都不想去。“看起來待遇很高，但是做什么都需要付出代價。”
“外派本來就是一個忍受孤單的過程，這是最基本的付出。”企業(yè)管理咨詢專家、中新和普創(chuàng)始人吳彩云對數(shù)智前線說，“華為已經全球化這么多年，如果不通過這種外派制度，它沒法實現(xiàn)在全球的競爭力，這是現(xiàn)實。”
盡管外派和輪崗原則上并非強制，但事實上，如果不服從安排，在華為很難有好的前途。
趙卓林為進華為曾經歷過三四次面試，前幾次都被刷下去，后來才找到原因。他在填寫工作地點那一欄，勾選的是指定城市。而除非華為定向挖人，這種自主的選擇一般沒有機會。最明智的做法是勾選“任意國家的任意城市”，服從組織安排，這也是華為衡量員工的重要指標。
這種做法保證了公司的競爭力，但從個體的角度，常常被認為不夠人性化。
事實上，并不是所有崗位都需要調動。“大量的文職人員，沒有很高的職位，也沒有太多技術含量，但需要心細，熟練。”一位華為員工說。
“人才堤壩相當于留住了一部分最基礎工作崗位的人，同時也把人力成本給降低了。”方鴻竟說。這個事情的初衷，是希望能讓一些人沉淀下來，完成公司最基本的流程，同時也變相降低了華為的薪酬包成本。
03 華為的攻守道
2017年，華為曾出版過《槍林彈雨中成長》一書，里面記錄了員工出征海外的各種奮斗故事和遭遇。
書的扉頁寫著這么一句話：“華為員工大多數(shù)都是寒門學子，他們只想通過自己的艱苦奮斗，在為社會創(chuàng)造財富的同時，也改變自己的命運，過上幸福的生活”。
“當時的人們有一種很純潔的報國情懷，覺得在創(chuàng)造歷史。”吳峰是第一撥去海外開拓市場的華為人。早期的華為相比于諾基亞、西門子、愛立信、阿爾卡特，實在是太不起眼，沒有幾個客戶愿意給他們機會，也沒有幾家中國企業(yè)在全球打拼。
吳峰記得，當年他們孤身前往亞非拉時，在展會上經常有當?shù)?span id="iinnndy" class="keyword">領導人來華為展臺參觀，員工下意識里覺得華為出去就代表了國家。這是當時員工的樸素想法。
厄瓜多爾一片荒地上建基站 來源：心聲社區(qū)
但現(xiàn)在95后和00后的職場觀與60后、70后和80后并不一樣，奮斗者文化在這些人身上很難被徹底執(zhí)行。
一家人工智能獨角獸聯(lián)合創(chuàng)始人告訴數(shù)智前線，為了讓自己的組織更有戰(zhàn)斗力，他們也學習華為，貫徹華為最基本的“大道”：以客戶為中心、以價值為綱、以奮斗者為本。
“但也不會照搬。我看到一個笑話，說00后為什么離職——老板不聽話我就離職。我覺得對于現(xiàn)在的年輕人，要有更不一樣的方式去激勵，其實更多是讓他們意識到對社會的價值，帶來自我的成長，自我的成就感。”上述人士說。
“70后接受的是組織價值觀，所謂集體主義;90后和00后接受的是社會價值觀，工作只是一部分，不可能替代全部，所以組織對他的影響很弱。”吳彩云對數(shù)智前線分析，而企業(yè)如果不遵從這個規(guī)律，很難留住這些人;但完全遵守，相當于把過去的DNA給改了，這是必然面臨的現(xiàn)實沖突。
“高速增長期，需要老員工流動起來。”吳彩云認為，因為老員工對公司的價值觀和做事風格更加認同，這是一個復制過程，不是再建過程，成本最低，效率最高。但現(xiàn)在的問題是，高增長時代基本結束了，進入到相對穩(wěn)定的平臺期。“過度競爭導致大家的那種無力感和疲憊感非常明顯。”
2021年的財報會上，華為輪值董事長郭平講的主題已經說得非常直白：“穩(wěn)健經營，投入未來”。
在互聯(lián)網(wǎng)公司開始頻繁裁員之時，華為也開始了降本增效。
華為2021年的員工總數(shù)達到了19.5萬人，比上一年度減少了數(shù)千人，這是近幾年來員工人數(shù)首次下降。盡管郭平說，華為在今年仍然將招聘超過1萬人的畢業(yè)生，但據(jù)數(shù)智前線獲悉，華為目前已基本暫停社招崗位，除非是非常迫切的新業(yè)務，但也要求招聘19級以上的專家崗。
在新的時代，新的內外環(huán)境下，“華為從一個強勢的人力資源文化，轉向溫和的人力資源文化，是一個必然。”吳彩云說。
除了穩(wěn)健經營，華為并沒有放棄進攻。2021年11月和2022年3月，華為分別成立了五大軍團和十大軍團，讓精銳部隊深入港口、礦山、數(shù)據(jù)中心，在懂行的同時主動打糧食，這是手機業(yè)務受阻之后，華為希望能在企業(yè)和消費者業(yè)務上有更大突破，有質量地活下去。
而華為的天才少年計劃也一直在執(zhí)行，“我們會通過技術強度和人才濃度來保證持續(xù)創(chuàng)新能力。”華為輪值董事長孟晚舟在財報會上強調。
而最近，華為內部又在建設“黃大年茶思屋”，黃大年是一位教授，生前專為產學研合作開辟了“茶思屋”。這個想法緣起于羅馬廣場，公元1世紀至5世紀時期，人們在羅馬廣場上進行思想碰撞，這與任正非提出的“一杯咖啡吸收宇宙能量”的理念不謀而合。為進一步為專家學者、科研團隊搭建與華為技術力量進行思想碰撞的交流研討空間和科研攻關平臺，華為正在線上線下進行建設。
而通過這些制度，華為正在探索人才制度方面的攻守平衡。
