我國(guó)GDP近五年的復(fù)合年增長(zhǎng)率是9.56%。
(資料圖片)
股神沃倫巴菲特投資56年以來(lái)的年化收益率約20%,其中2016到2020的五年間約7.33%。
但在乳品行業(yè),卻有幾家2021年增速超30%且近五年復(fù)合增長(zhǎng)跑贏GDP和巴菲特2到5倍的企業(yè)。
*FBIF2022中國(guó)食品飲料百?gòu)?qiáng)榜中的業(yè)績(jī)和增長(zhǎng)率僅統(tǒng)計(jì)企業(yè)“包裝食品制造”相關(guān)業(yè)務(wù)的營(yíng)收。
他們?yōu)槭裁茨軌蛟诮裉烊〉萌绱肆裂鄣某煽?jī)?有人說(shuō)踩中了賽道高速增長(zhǎng)的起點(diǎn);有人說(shuō)成功打造出了某款爆品;有人說(shuō)因?yàn)闋I(yíng)銷投入大,搶占了消費(fèi)者心智和貨架上的份額。
我們不敢妄言答案,但堅(jiān)信,當(dāng)下令人羨艷的成績(jī)一定不是一朝一夕的紅利,而是基于時(shí)間和實(shí)踐的厚積薄發(fā)。
因此,FBIF開啟了「那些增速超30%的乳企做對(duì)了什么」系列報(bào)道,希望通過(guò)對(duì)企業(yè)管理者的訪談和對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)歷程的研究,探尋和總結(jié)部分決定性的成功因素。
第一期,我們把目光鎖定在大本營(yíng)駐扎在西南的新希望乳業(yè)(下稱新乳業(yè)),以及2004年加入新乳業(yè)、2010年出任總裁、2016年出任董事長(zhǎng)的席剛身上。
2001年,新希望集團(tuán)開始以并購(gòu)重組地方乳制品企業(yè)的方式涉足乳制品行業(yè)。這樣的基因,也為新乳業(yè)后續(xù)并購(gòu)整合的“1+N”模式和以低溫乳品為主的“鮮戰(zhàn)略”埋下了最大的伏筆。
經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展后,新乳業(yè)已經(jīng)將它的低溫鮮奶布局從西南延伸到了華東、華中、華北、西北,逐步覆蓋全國(guó)。截至2022年底,旗下有66家控股子公司、15個(gè)主要乳品品牌、16家乳制品加工廠、和13個(gè)自有牧場(chǎng)。
業(yè)績(jī)方面,在2020年近70億元的基數(shù)上,新乳業(yè)仍然在2021年取得了32.87%的增長(zhǎng)和89.67億元的總營(yíng)收。而更讓人詫異的是,它在2017至2021年間的增速,一年比一年高。即使是復(fù)合增長(zhǎng)率,也在不斷攀升。
在這樣的成績(jī)背后,我們認(rèn)為新乳業(yè)主要做對(duì)了四件事。
本文目錄:
01 戰(zhàn)略選擇:因時(shí)因勢(shì),相對(duì)正確
02 經(jīng)營(yíng)思維:以最優(yōu)資源結(jié)構(gòu)解決問(wèn)題
03 地基建設(shè):初始運(yùn)行機(jī)制、團(tuán)隊(duì)、管理者
04 產(chǎn)品創(chuàng)新:敢于嘗試,不以成敗論英雄05 新乳業(yè)的未來(lái)
一、戰(zhàn)略選擇:因時(shí)因勢(shì),相對(duì)正確
賽道,決定了企業(yè)發(fā)展的閾值。新乳業(yè)近幾年的高速發(fā)展,也離不開低溫乳品賽道的蓬勃。
但在12年前新乳業(yè)確定“鮮戰(zhàn)略”時(shí),低溫賽道并不明朗。讓他們?nèi)绱撕V定的原因,離不開對(duì)當(dāng)時(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局、低溫乳品特點(diǎn)和企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)的清醒判斷?；谔囟〞r(shí)間和環(huán)境,做出特定條件下最正確的戰(zhàn)略選擇,是新乳業(yè)做對(duì)的第一件事。
FBIF:取得目前的成績(jī),您覺(jué)得新乳業(yè)做的最正確的事情是什么?
席剛:“鮮戰(zhàn)略”是我們最主要的一個(gè)戰(zhàn)略,保持這個(gè)戰(zhàn)略上的長(zhǎng)期一致性和對(duì)未來(lái)的篤定,在我看來(lái)是最關(guān)鍵的。
FBIF:新乳業(yè)的鮮戰(zhàn)略在2010年就提出來(lái)了,雖然現(xiàn)在回頭看是個(gè)正確選擇,但回到十年前,低溫乳品的未來(lái)可以說(shuō)是一片迷霧,你們?yōu)槭裁从杏職庾鲞@個(gè)決策?不怕巨大投入后換來(lái)一場(chǎng)空嗎?
席剛:2010年我做總裁的時(shí)候,其實(shí)已經(jīng)在新乳業(yè)工作很長(zhǎng)時(shí)間了,也在云南片區(qū)做了兩年區(qū)域總經(jīng)理。所以我對(duì)乳業(yè)有比較長(zhǎng)期的研究,不是拍腦袋要做低溫。
第一,在當(dāng)時(shí),做低溫對(duì)我們來(lái)說(shuō)是一個(gè)相對(duì)正確的選擇。伊利、蒙牛那時(shí)已經(jīng)發(fā)展的非常快,無(wú)論是市場(chǎng)份額還是品牌影響力。我們?cè)偃プ龀貨](méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),這是一個(gè)現(xiàn)實(shí)。所以不是說(shuō)我們非得做低溫,而是沒(méi)有選擇,但有時(shí)候沒(méi)有太多選擇,反而是告訴了你最好的選擇。
第二,我們這些公司原來(lái)就是區(qū)域乳品企業(yè),大部分是解放前后建立的,最早叫“牛奶公司”,從國(guó)外引種做鮮奶和酸奶。這是我們歷史積累下來(lái)的優(yōu)勢(shì)。
第三是低溫在當(dāng)時(shí)確實(shí)難做,冷鏈不發(fā)達(dá),市場(chǎng)沒(méi)有認(rèn)知。但正是因?yàn)殡y做,一般企業(yè)不敢做,也不愿意花精力來(lái)做。如果我們能全力投入并快速取得一定成果,就會(huì)有比較長(zhǎng)的窗口期。
所以現(xiàn)在你讓我回頭看當(dāng)初的選擇,我認(rèn)為也還是相對(duì)正確的。
FBIF:您提到了兩次“相對(duì)正確”,是因?yàn)榛仡^看時(shí)覺(jué)得有更好的選擇嗎?
席剛:如果說(shuō)有一些遺憾的話,那就是如果在選擇低溫的同時(shí)布局奶粉市場(chǎng),會(huì)更好。因?yàn)閺漠?dāng)時(shí)起,奶粉經(jīng)歷了大概10年的黃金成長(zhǎng)期。我們?cè)?jīng)也考慮過(guò)。但當(dāng)時(shí)公司資源并不充分,最初幾年發(fā)展也走過(guò)彎路,把所有精力集中投入低溫,我認(rèn)為是正確的。
至于為什么說(shuō)“相對(duì)正確”,一個(gè)企業(yè)不可能絕對(duì)完美,對(duì)吧?
FBIF:很多人會(huì)用日韓和歐美市場(chǎng)中低溫乳品的占比來(lái)論證中國(guó)低溫乳品的發(fā)展趨勢(shì)。比如根據(jù)Euromonitor研究,巴氏奶占牛奶的比例在日本和韓國(guó)分別是98.7%和94%,在歐美國(guó)家超過(guò)90%,而在我國(guó)大約27%,所以巴氏奶在國(guó)內(nèi)發(fā)展空間巨大。在您看來(lái)這樣的論證合理嗎?未來(lái)5年、10年、20年,低溫乳品在國(guó)內(nèi)會(huì)占到一個(gè)怎樣的比例?
席剛:我們其實(shí)可以從頭部企業(yè)的行動(dòng)去看一個(gè)行業(yè)的發(fā)展。伊利和蒙牛已經(jīng)全面進(jìn)入低溫、尤其是鮮奶,這說(shuō)明某種程度上低溫已經(jīng)是大勢(shì)所趨。而且這兩年,低溫增速仍然未減,它對(duì)乳制品企業(yè)已經(jīng)是一個(gè)結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)了。
至于未來(lái)的份額,我們不去比日韓歐美的90%,但可以預(yù)見的是,用不了10年時(shí)間,我認(rèn)為大概在5年左右,中國(guó)低溫乳品的占比一定會(huì)超過(guò)50%。
FBIF:您也提到,伊利蒙牛已經(jīng)全面布局低溫,這對(duì)新乳業(yè)會(huì)帶來(lái)更多挑戰(zhàn)嗎?低溫市場(chǎng)參與者越來(lái)越多,新乳業(yè)的差異化優(yōu)勢(shì)在哪?
席剛:伊利和蒙牛全面進(jìn)入低溫市場(chǎng)后,其實(shí)新乳業(yè)甚至其他一些區(qū)域乳品品牌在低溫市場(chǎng)中的份額并沒(méi)有減少,反而在不斷增加。它們的加入,對(duì)推動(dòng)整個(gè)行業(yè)和消費(fèi)者對(duì)低溫產(chǎn)品的認(rèn)知有非常大的促進(jìn)作用。
其次,雖然它們?cè)谛袠I(yè)里具備一定的品牌勢(shì)能,但消費(fèi)者對(duì)其認(rèn)知還是在常溫品類中多一些。相比之下,區(qū)域品牌在用戶認(rèn)知上有先天優(yōu)勢(shì),在區(qū)域市場(chǎng)的快速觸達(dá)、響應(yīng)和“小單快返”更有優(yōu)勢(shì)。
由于低溫乳品很難一處供全國(guó)、做遠(yuǎn)距離電商,這種區(qū)域性優(yōu)勢(shì)是比較長(zhǎng)期的。而新乳業(yè)的二元組織架構(gòu)(下文將介紹),還能夠保證產(chǎn)品創(chuàng)新迭代的速度比同等規(guī)模的企業(yè)更快一些。
二、經(jīng)營(yíng)思維:以最優(yōu)資源結(jié)構(gòu)解決問(wèn)題
新乳業(yè)快速增長(zhǎng)的另一個(gè)基礎(chǔ),就是非常擅長(zhǎng)資源調(diào)度和配置,能夠以最優(yōu)的資源結(jié)構(gòu)來(lái)經(jīng)營(yíng)生意、解決問(wèn)題。
當(dāng)某個(gè)問(wèn)題缺乏成熟的社會(huì)化解決方案時(shí),能快速自己做起來(lái);當(dāng)效率有限時(shí),能快速調(diào)動(dòng)生態(tài)中更多資源來(lái)支撐;當(dāng)某項(xiàng)能力成熟時(shí),能溢出到其他地方創(chuàng)造更大價(jià)值。
鮮生活冷鏈和草根知本都是如此,前者在新乳業(yè)的土壤中孵化、現(xiàn)成為新希望集團(tuán)旗下發(fā)展最快的業(yè)務(wù)之一,后者是在集團(tuán)和新乳業(yè)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上誕生的消費(fèi)產(chǎn)業(yè)投資控股平臺(tái),幫集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了更完整的產(chǎn)業(yè)布局。
草根知本投資組合
當(dāng)企業(yè)需要在低溫賽道中快速建立壁壘時(shí),新乳業(yè)還能通過(guò)并購(gòu)策略和二元組織模型形成靈活的運(yùn)作模式,快速完成各區(qū)域市場(chǎng)的布局。
FBIF:進(jìn)入低溫賽道后,冷鏈應(yīng)該是擺在你們面前非常大的一個(gè)困難。
席剛:對(duì)的。當(dāng)時(shí)冷鏈并不完善,我們初期遇到了很多投訴。因?yàn)榭蛻糍I到的產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題時(shí),他不會(huì)理會(huì)是哪個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題,是終端保存,還是物流運(yùn)輸,他只會(huì)知道是你們公司的產(chǎn)品品質(zhì)出現(xiàn)了問(wèn)題。
FBIF:所以后來(lái)你們做了鮮生活冷鏈?鮮生活冷鏈在新乳業(yè)的發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮了什么樣的作用?
席剛:當(dāng)時(shí)社會(huì)化冷鏈物流還達(dá)不到我們的要求。那時(shí)有些公司為了在運(yùn)輸上節(jié)約成本,就把冷機(jī)關(guān)掉。有時(shí)運(yùn)輸距離遠(yuǎn)一點(diǎn),成本核算不過(guò)來(lái),它們就不愿意幫你去做市場(chǎng)覆蓋。還有的是服務(wù)態(tài)度和水平不夠。所以我們就想到了自建物流。
但運(yùn)輸行業(yè)和乳業(yè)是兩碼事,自建物流需要很專業(yè)的能力。如果完全自己做,就算服務(wù)質(zhì)量能有所提高,帶來(lái)的負(fù)擔(dān)反而更重。所以,單靠新乳業(yè)去做冷鏈的全國(guó)化布局、倉(cāng)干配是不行的。
當(dāng)冷鏈業(yè)務(wù)完成第一階段發(fā)展、滿足乳業(yè)基礎(chǔ)需求之后,我們就把冷鏈業(yè)務(wù)和乳業(yè)分離了,由草根資本集團(tuán)來(lái)投資,延伸到服務(wù)集團(tuán)內(nèi)外業(yè)務(wù)和其他企業(yè)。這樣一來(lái),大量的重資產(chǎn)投資能產(chǎn)生更大價(jià)值,新乳業(yè)的精力也能更集中在乳品為主的核心業(yè)務(wù)上,成為一件可持續(xù)的事情。
如果當(dāng)初我們堅(jiān)持用乳業(yè)做冷鏈物流的話,今天不可能享受到鮮生活全國(guó)這樣好的布局和紅利,反過(guò)來(lái)還可能會(huì)拖累乳業(yè)的發(fā)展。
鮮生活冷鏈全國(guó)布局
FBIF:并購(gòu)是新乳業(yè)發(fā)展過(guò)程中比較典型的策略,從2019到2021年,不完全統(tǒng)計(jì)新乳業(yè)用于收購(gòu)的資金超過(guò)了33億元。在目前行業(yè)增速放緩的大環(huán)境下,新乳業(yè)大舉投資的底氣在哪里?新乳業(yè)并購(gòu)企業(yè)后的磨合時(shí)間越來(lái)越短,是如何做到的?
席剛:經(jīng)驗(yàn)就是我們的底氣。新乳業(yè)成立最初的并購(gòu)整合其實(shí)教訓(xùn)多于經(jīng)驗(yàn)。2015上市后我們進(jìn)行了第二輪并購(gòu),不斷積累經(jīng)驗(yàn)。直到2019年后能做到“0磨合期”的程度,實(shí)際上就是前些年經(jīng)驗(yàn)和能力的溢出。現(xiàn)在,這種并購(gòu)和整合運(yùn)營(yíng)的能力又在草根知本上得到了很好地復(fù)用和延展。
至于這種能力是怎么建立的,我給你講三個(gè)案例。第一個(gè)是2002年并購(gòu)青島琴牌乳業(yè),我們花了10年把它扭虧為盈;第二個(gè)是2015年的南山乳業(yè),它當(dāng)時(shí)每年銷售收入只有幾千萬(wàn),卻虧損超過(guò)3000萬(wàn),被并購(gòu)后不到三年扭虧為盈;最后是2020年的夏進(jìn)乳業(yè),它原來(lái)就運(yùn)營(yíng)得很好,我們并購(gòu)后的第一年收入和利潤(rùn)又實(shí)現(xiàn)了20%以上的增長(zhǎng)。
在這三個(gè)案例里面,我們做得越來(lái)越好,經(jīng)驗(yàn)在于首先是要看被并購(gòu)企業(yè)和并購(gòu)企業(yè)之間有沒(méi)有戰(zhàn)略共識(shí)、人心齊不齊、有沒(méi)有可持續(xù)的績(jī)效和激勵(lì)機(jī)制,能夠依托規(guī)則而不是某個(gè)人,讓大家保持比較好的被激勵(lì)的狀態(tài)。
新乳業(yè)并購(gòu)策略仍然處于動(dòng)態(tài)完善中,近一段時(shí)間會(huì)將70%的精力放在強(qiáng)化管理、內(nèi)生增長(zhǎng)上,20%的精力用來(lái)發(fā)展新乳業(yè)的生態(tài)、捕捉生態(tài)布局上的機(jī)會(huì),最后10%才是并購(gòu)機(jī)會(huì)的獲取。
FBIF:在企業(yè)結(jié)構(gòu)上,新乳業(yè)是以“1(總部)+N(子公司)”的模式。那么如何讓子公司、子品牌跟總部在產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、品牌上保持統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),同時(shí)又具有獨(dú)立性、對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行針對(duì)性管理?
席剛:我們現(xiàn)在是一個(gè)二元組織模型?？偛恐饕芸偛康钠炫灝a(chǎn)品,子公司主要管子品牌和旗艦產(chǎn)品的執(zhí)行工作。子公司有權(quán)對(duì)自己的品牌,結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)去做開發(fā),總部只負(fù)責(zé)審批。子公司層面被驗(yàn)證好的東西,我們也會(huì)快速上升到總部層面進(jìn)行復(fù)制。
三、地基建設(shè):初始運(yùn)行機(jī)制、團(tuán)隊(duì)、管理者
沒(méi)有什么所謂“風(fēng)口上豬都能飛起來(lái)”,即使選對(duì)了賽道,也要有好的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制、好的團(tuán)隊(duì)和管理者把機(jī)會(huì)落地執(zhí)行。這是我們?cè)谛氯闃I(yè)身上總結(jié)出的第三點(diǎn)。
FBIF:您曾經(jīng)說(shuō),相同規(guī)模的兩個(gè)企業(yè),之所以三五年后差距拉大,往往是因?yàn)樽畛踉O(shè)計(jì)的運(yùn)行機(jī)制和規(guī)則不同。那么您認(rèn)為企業(yè)要怎么“打好地基”?
席剛:我覺(jué)得其實(shí)分兩類企業(yè),一類是老企業(yè),一類是初創(chuàng)企業(yè)。
老企業(yè)最大的問(wèn)題,是老板限制了企業(yè)的發(fā)展,改變要從一把手改起。有些老板知道自己能力不夠,但是很有胸懷,愿意讓更優(yōu)秀的人來(lái)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù),然后給這個(gè)人很好的機(jī)制,其實(shí)歸根結(jié)底就是能力、認(rèn)知和胸懷。如果一把手沒(méi)有能力,又沒(méi)認(rèn)識(shí)到自己的局限性,或者認(rèn)識(shí)到了但是沒(méi)胸懷,那公司永遠(yuǎn)只能在一個(gè)水平上,很難有大的變化。
第二類就是初創(chuàng)企業(yè)。這類企業(yè)要在最開始建立比較全面的認(rèn)知,在起勢(shì)后逐漸形成自己的綜合能力,比如說(shuō)線下渠道、供應(yīng)鏈。做網(wǎng)紅、打造一個(gè)爆品、抓住一個(gè)單點(diǎn)的機(jī)遇很容易,但機(jī)遇不等于趨勢(shì),抓住機(jī)遇不等于有能力,單點(diǎn)的能力也不足以讓你真正能活得久。
FBIF:當(dāng)時(shí)把全部資源“賭”在低溫賽道上,新乳業(yè)以及您扛住這個(gè)壓力的能力基礎(chǔ)是什么?
席剛:其實(shí)一個(gè)組織,我一直認(rèn)為要建立“三能團(tuán)隊(duì)”。第一個(gè)是“能創(chuàng)新”。第二是“能盈利”,整個(gè)團(tuán)隊(duì)要能夠建立一個(gè)好的盈利模型。第三就是“能落地”,無(wú)論是總部布置的工作,還是自己提出的想法,一旦確立以后就要能夠快速執(zhí)行落地。
在管理者和一把手的層面上,就是看“敢不敢”、“會(huì)不會(huì)”、“能不能”。首先“敢不敢”這個(gè)事,我舉兩個(gè)例子。新希望在投入數(shù)字化的時(shí)候,其實(shí)還在虧損狀態(tài),但我們是這個(gè)行業(yè)里最早使用SAP的企業(yè)之一,每年在數(shù)字化建設(shè)上持續(xù)增加投入。另外我們也敢做“新鮮只賣當(dāng)天”的24小時(shí)鮮牛乳,這對(duì)供應(yīng)鏈要求是很高的,當(dāng)時(shí)整個(gè)團(tuán)隊(duì)都快被逼瘋了,但我們敢于倒逼自己。
但如果你不會(huì),就別瞎敢。如果你是一個(gè)外行,還膽子大,很容易把一個(gè)公司毀掉。
如果你不僅會(huì),還是個(gè)能人,那你一定能把這個(gè)事做好。
四、產(chǎn)品創(chuàng)新:敢于嘗試,不以成敗論英雄
在戰(zhàn)略選擇正確、經(jīng)營(yíng)思維建立、初始機(jī)制想清楚之后,產(chǎn)品創(chuàng)新反而相對(duì)簡(jiǎn)單?；蛘哒f(shuō),只要肯做精細(xì)活、下苦功夫,就能做出消費(fèi)者滿意的好產(chǎn)品。
FBIF:2021年新乳業(yè)推出的新品整體銷售收入貢獻(xiàn)超過(guò)了10%。你們的產(chǎn)品開發(fā)和推出的模式是怎樣的?
席剛:首先一把手要高度重視產(chǎn)品創(chuàng)新。一個(gè)好的總經(jīng)理,首先要成為一個(gè)好的產(chǎn)品經(jīng)理。
第二就是要保持對(duì)市場(chǎng)變化的敏感度。每個(gè)時(shí)代的核心消費(fèi)人群都不一樣,每一代消費(fèi)群體都有自己的需求、自己的愛好、自己的意見領(lǐng)袖。我們要能夠深入理解消費(fèi)人群變化導(dǎo)致的需求變化。
至于說(shuō)方式方法,其實(shí)都大差不差,可以用“大數(shù)據(jù)”,通過(guò)服務(wù)商集成各個(gè)平臺(tái)的數(shù)據(jù),也可以通過(guò)“小數(shù)據(jù)”,比如企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù),包括各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的業(yè)績(jī)變化等等。
最后就是產(chǎn)品人還是要真正地“走到一線”,去到各個(gè)渠道和終端的生意現(xiàn)場(chǎng)。有時(shí)候我們會(huì)習(xí)慣主流場(chǎng)景中的需求,但是場(chǎng)景的轉(zhuǎn)化,會(huì)誕生很多新需求和新的產(chǎn)品增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。
比如我們過(guò)去僅僅是把牛奶當(dāng)作早餐,但是當(dāng)咖啡、奶茶行業(yè)崛起時(shí),乳品變成了一種主要的配料,這個(gè)場(chǎng)景中誕生了對(duì)乳品的巨大需求。像新乳業(yè)旗下的朝日唯品,就在咖啡店中很受歡迎。
FBIF:你們是否有一套成熟的產(chǎn)品開發(fā)模式呢?
席剛:就我個(gè)人而言,產(chǎn)品創(chuàng)新跑不出三個(gè)維度,老品新做、洋為中用、潮品快做。前兩個(gè)都很好理解,最后一個(gè)潮品其實(shí)就是所謂的“網(wǎng)紅產(chǎn)品”,這種產(chǎn)品必須拼速度。
FBIF:新乳業(yè)會(huì)如何評(píng)估一款產(chǎn)品成功與否?如果某個(gè)你們長(zhǎng)期看好的產(chǎn)品中短期在市場(chǎng)上的發(fā)展不是特別好,你們會(huì)怎么看待這個(gè)事?
席剛:這個(gè)很簡(jiǎn)單,我們自己的風(fēng)格是鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)首先要敢做、敢屢敗屢戰(zhàn)。這個(gè)前提是公司層面不以成敗論英雄?，F(xiàn)在很多企業(yè)之所以創(chuàng)新做不起來(lái),就是因?yàn)榧兇庖越Y(jié)果論英雄。這樣的話,誰(shuí)敢做呢?
其實(shí)成功是很少的,失敗是偏多的,我們想獲取最后的成功,總是要先經(jīng)歷很多失敗和犧牲。
FBIF:我們看到新乳業(yè)推出了非常多新品,比如活潤(rùn)益生菌晶球酸奶、味蕾游記的新鮮凝酪等等。怎樣在市場(chǎng)上測(cè)試、什么程度會(huì)把一個(gè)產(chǎn)品推向更大的市場(chǎng),這個(gè)節(jié)奏你們是怎么把握的?
新乳業(yè)部分新品
席剛:大家這幾年經(jīng)常研究元?dú)馍值漠a(chǎn)品創(chuàng)新方法論,其實(shí)大部分食品企業(yè)都差不多是這樣,沒(méi)有什么新鮮感。首先就是市場(chǎng)調(diào)研、數(shù)據(jù)分析,然后把新品放到區(qū)域市場(chǎng)中驗(yàn)證,區(qū)域做成功了就向其他區(qū)域的公司推廣。我們其實(shí)蠻簡(jiǎn)單的,沒(méi)有那么復(fù)雜。
如果做“死”了,但我們認(rèn)為這個(gè)方向是對(duì)的,可能是時(shí)機(jī)不對(duì),也可能是團(tuán)隊(duì)操作不當(dāng),我們就會(huì)再重做。如果改正后重新做還是沒(méi)做成功,大家不相信它有未來(lái)了,那我們就把它停掉。
FBIF:您現(xiàn)在會(huì)參與到產(chǎn)品決策中嗎?
席剛:我早就不參與了,我不能假裝自己很年輕、假裝理解90后、00后,你說(shuō)對(duì)吧?我更多的是把握整體方向,然后充分放權(quán)團(tuán)隊(duì)去做。每個(gè)新品上市前我還是都會(huì)品嘗,依靠自己的經(jīng)驗(yàn)給一些優(yōu)化建議,盡可能幫大家少犯錯(cuò)。
五、新乳業(yè)的未來(lái)
總的來(lái)說(shuō),新乳業(yè)過(guò)去做對(duì)的事可以總結(jié)為:適時(shí)適地做出相對(duì)正確的戰(zhàn)略選擇、用經(jīng)營(yíng)思維做企業(yè)、在初始階段設(shè)計(jì)好組織和業(yè)務(wù)上可持續(xù)的機(jī)制、果敢但扎實(shí)地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。
那么,未來(lái)的新乳業(yè)會(huì)走向何方?我們也進(jìn)行了簡(jiǎn)短的提問(wèn)。
FBIF:目前新乳業(yè)無(wú)論是產(chǎn)品、市場(chǎng)還是供應(yīng)鏈布局都是以區(qū)域市場(chǎng)為主,之后會(huì)有從區(qū)域往全國(guó)走的規(guī)劃嗎?
席剛:我認(rèn)為低溫乳品的特點(diǎn)決定了它還是需要一個(gè)個(gè)區(qū)域進(jìn)行深耕,很難通過(guò)一個(gè)工廠、一個(gè)品牌覆蓋全國(guó)。這個(gè)挑戰(zhàn)主要存在于品牌認(rèn)知和供應(yīng)鏈效率兩個(gè)方面。
FBIF:新乳業(yè)對(duì)自己的定位是怎樣的?未來(lái)更多會(huì)發(fā)展為一個(gè)以市場(chǎng)規(guī)模驅(qū)動(dòng)的綜合性乳品或食品企業(yè),還是更多會(huì)發(fā)展為一個(gè)以基礎(chǔ)性科研驅(qū)動(dòng)的乳企?
席剛:顯然是后者。我們現(xiàn)在的戰(zhàn)略很清晰,目前并不會(huì)一味追求規(guī)模增長(zhǎng),而是更加關(guān)注高質(zhì)量成長(zhǎng)。我們未來(lái)會(huì)在研發(fā)上進(jìn)一步增加投入,從而形成一些自己的壁壘,也會(huì)更多借助數(shù)字科技改善用戶的體驗(yàn)。新乳業(yè)致力于成為一家“科技驅(qū)動(dòng)的世界級(jí)營(yíng)養(yǎng)食品企業(yè)”。
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