曾經(jīng)我覺得什么樣的人都能培養(yǎng)出來,沒有培養(yǎng)不出來的員工,只有不會培養(yǎng)人的老板。但等我創(chuàng)業(yè)時,才發(fā)現(xiàn)有一些人特別難帶,銅墻鐵壁什么都不吃,激勵、考核、培養(yǎng)都沒有,本質(zhì)上是沒有招到對的人,根本就培養(yǎng)不出來。后來我就明白了,人不對,什么都是錯的。
人不對,什么都是錯的
(相關(guān)資料圖)
比如我們招一個員工,最開始看重他的能力,等招進(jìn)來后,你發(fā)現(xiàn)激勵不了他。你告訴他,你要努力,公司需要奮斗的人,他根本不會認(rèn)同你,而且你也無法改變他,當(dāng)他沒有這樣的意識,你在他身上花多少的時間和精力,都沒有用。而如果你最開始招的就是一個自驅(qū)、樂觀、皮實、精進(jìn)的人,那么只需要一點點管理就夠了。提拔管理者也是如此,在公司快速發(fā)展階段,是缺干部的,這時候要提拔一些人當(dāng)管理者,讓士兵當(dāng)排長,這時候就可能出現(xiàn)拔苗助長的情況。他可能是業(yè)務(wù)能力突出而坐到了管理位置上,但他沒有管理的意識。
他的心中沒有人,腦中沒有人,眼中沒有人。有著英雄主義情結(jié),總想證明自己是團(tuán)隊中最厲害的那個人,而不是想著把自己的經(jīng)驗提煉總結(jié),教給下屬,拿到更大的結(jié)果。那么提拔他為管理者,就會少了一位明星員工,多了一名平庸的管理者。這時候,戰(zhàn)略目標(biāo)再清晰,也完不成目標(biāo)。有時候也會因為任用了一些“偽高管”,導(dǎo)致優(yōu)秀的員工離開,到最后無人可用,團(tuán)隊也沒有成果。人才是成事的關(guān)鍵。人對了,事就成了。人不對,哪怕你的戰(zhàn)略目標(biāo)再清晰,花多少成本做培訓(xùn),都不會有什么效果。
老板和管理者,不要輕易下放招聘權(quán)
因此,要用對的人。而人力資源的源頭,其實就是招聘,我認(rèn)為老板和業(yè)務(wù)管理者,不要輕易下放招聘權(quán)。先說老板,在創(chuàng)業(yè)初期,老板一定要參與招聘。很多老板總說,我太忙了,忙于業(yè)務(wù),沒有時間招聘。之所以你太忙了,是因為人力資源給你招的人不行,你要去替他們干他們本來該干的事情,老板在降級使用,在當(dāng)業(yè)務(wù)經(jīng)理。當(dāng)你降級使用,你就沒有時間招聘了,就陷入了惡性循環(huán)。所以老板一定要親自招聘,去找合適的人。在很長的一段時間里,谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇堅持親自面試每一個工程師。阿里員工有四五百人的規(guī)模時,所有人的面試馬云都親自參與,甚至包括前臺和保安。
雷軍在創(chuàng)業(yè)初期,將80%的時間都用在了招聘上。小米需要創(chuàng)業(yè)精神的人,沒有創(chuàng)業(yè)精神,能力再強(qiáng)都不要。為什么他們這么做?是因為一旦招聘的人不了解公司文化、崗位需求,就很容易看走眼,人招錯了,要花大量的成本去彌補(bǔ)。攤子大了,老板無暇顧及時,招聘普通員工可以交給別人,但核心高管要親自招,不能直接把要求扔給人力資源部門就不管了。而現(xiàn)實的情況是,在很多公司,管理者也才來沒幾天,他連公司的文化都還不夠了解,就要去招人。這就像拉壯丁,最后的結(jié)果可想而知。作為管理者,也不要把招聘全部甩給HR。大多數(shù)HR其實都沒有業(yè)務(wù)思維,你說你要招一個人,他接到需求,就去網(wǎng)上抄相關(guān)崗位的描述,然后開始招人。他根本沒有考慮到你的業(yè)務(wù)的需要,不知道未來三年的戰(zhàn)略,和未來一年的目標(biāo),也不知道未來這個關(guān)鍵崗位需要什么能力,不知道你的人才畫像,不知道做好這個崗位,需要什么特質(zhì)。最后招來的人,未必是適合你的。所以招關(guān)鍵人才,管理者一定要參與到其中。因為如果招來了一個不合適的人,到最后替換的成本太高了,也會影響到業(yè)務(wù)進(jìn)展。且你才是要和他共事的人,如果不幸招到不好的人,對不起,苦得你自己咽。
招人時,要建立勝任力模型
所以選人很重要,人的決策一定要慢,多花時間挑選對的人。如何選擇對的人?可以參考我在管理工坊中,教給大家的勝任力模型,從而進(jìn)行人才畫像。勝任力又分為三類:崗位勝任力、通用勝任力、核心勝任力。
什么是崗位勝任力?就是他做好這個崗位的能力,是否勝任這一份工作。崗位勝任力又包括50%現(xiàn)在的能力和50%未來的潛力。一方面需要具備現(xiàn)在做好這個崗位的能力,另一方面是要對標(biāo)未來三年戰(zhàn)略所長出來的能力。既要關(guān)心現(xiàn)在,也要關(guān)心未來。招人不僅僅是為現(xiàn)在招人,也是為未來儲備人才。
什么是通用勝任力?就是他的職業(yè)素養(yǎng)。不同崗位、不同級別的人,對于職業(yè)素養(yǎng)的要求是不同的。在創(chuàng)業(yè)酵母,跟我匯報的每個人都是我自己招的。因為我知道我要什么,我了解什么樣的人跟我很搭,而這些人進(jìn)來之后的成績,也在一定程度上決定了公司今后的發(fā)展。
要成為合伙人,必須符合以下三個條件:
共同愿景。合伙人不是靠你忽悠過來的人,有時候看見一個人能力特別強(qiáng),就想把他招進(jìn)來,但如果他對這件事不感興趣,也是走不到最后的,所以必須是志同道合的人。
能力互補(bǔ)。那些和你能力互補(bǔ)的人,性格互補(bǔ)的人,就能和你組成完整的團(tuán)隊拼圖。
信任和包容。彼此信任,能夠包容對方的不完美,這也是很重要的。
招聘高管,主要看三點:一是胸懷格局,二是戰(zhàn)略眼光,三是超越伯樂。而管理層,招聘時也要看三點:首先是根紅苗正,其次是在管理工坊中會教給大家的業(yè)務(wù)管理體系、團(tuán)隊管理體系。所以你看,對不同層級的人的職業(yè)素養(yǎng)的要求是不一樣的。
什么是核心勝任力?
核心勝任力就是他的人品和企業(yè)價值觀。一個人的人品是很重要的,級別越高,就越重要,因為層級高,在外界看來,他代表的也是公司的形象。如果他道德品質(zhì)敗壞,最后也會成為企業(yè)的污點。再之后就是企業(yè)的價值觀,他有沒有客戶第一的精神等等,有沒有你的公司要求的一些特質(zhì)。就像衛(wèi)哲所說的,人的分類沒有對錯,錯的是不同類的人,天天要坐在一起共事。文化是有排他性的,如果價值觀不合適,就會很別扭。但這里要澄清一點,很多人把一個人的人品等同于企業(yè)的文化價值觀。其實不是,社會價值觀是社會定的,而企業(yè)的文化價值觀是企業(yè)定的,兩者截然不同。如果不知道兩者的區(qū)別,發(fā)現(xiàn)有員工不符合企業(yè)文化價值觀的時候,就說員工人品不好,這是在搞人身攻擊。企業(yè)價值觀只有合適不合適,而不能直接上升到社會價值觀的層面。以上就是三種勝任力,根據(jù)勝任力模型,去建立人才畫像,就能招到對的人。
最后我想說,人對了,事就成了。而人錯了,做什么都是錯的。選拔對的人,才是走上坡路的開始。
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