●作者| 李東陽 來源 | 首席營(yíng)銷官
2025年11月，沃爾瑪自有品牌”沃集鮮“完成升級(jí)煥新，以”簡(jiǎn)單為鮮“為核心，從配料、體驗(yàn)、口感全方位夯實(shí)產(chǎn)品力。沃集鮮的各類爆品在小紅書上火熱出圈，帶給消費(fèi)者滿滿的安心感與情緒價(jià)值。
【資料圖】
而在沃集鮮建立穩(wěn)定口碑后，今年1月，沃爾瑪與小紅書聯(lián)手在深圳蛇口、下沙社區(qū)開出兩家“瑪薯聯(lián)名店”，并推出19款聯(lián)名商品。這一系列動(dòng)作，不僅是零售巨頭對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)的敏銳響應(yīng)，更標(biāo)志著其以自有品牌為核心的差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略正式落地。
從“賣產(chǎn)品”到“賣體驗(yàn)” 情緒資本主義引發(fā)的零售新范式
2026年開年，以天天平價(jià)和極致效率著稱的沃爾瑪，做了一件頗具反差萌的事：在深圳蛇口和年輕人鐘愛的小紅書推出聯(lián)名快閃店后，緊接著于2月7日在深圳下沙開出社區(qū)店，這標(biāo)志著這家零售巨頭競(jìng)爭(zhēng)邏輯開始轉(zhuǎn)變。
如果要理解這次變革的本質(zhì)，我們需要引入一個(gè)社會(huì)學(xué)概念：情緒資本主義。
社會(huì)學(xué)家伊娃·易洛思曾指出，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，情感正被系統(tǒng)性地商品化。而這一理論投射到零售業(yè)，問題就很明顯了：當(dāng)電商將“多快好省”的效率做到極致時(shí)，實(shí)體商超若仍固守“貨全價(jià)低”的舊堡壘，注定只能淪為用戶的“補(bǔ)貨點(diǎn)”，而非“目的地”。
在傳統(tǒng)的零售邏輯里，商超其實(shí)是物理層面供應(yīng)鏈的集大成者——采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、陳列，核心目的是以最低成本將商品搬運(yùn)到貨架上。這在物資匱乏年代是制勝法寶，但在供給過剩的當(dāng)下，用戶走進(jìn)實(shí)體店，不再單單是為了“買到”，更是為了“感到”。
許多零售企業(yè)雖然意識(shí)到了這一點(diǎn)，但動(dòng)作往往停留在表層：換個(gè)更潮的包裝，寫幾句暖心的文案，拍一條煽情的視頻。然而，在筆者看來，這些做法本質(zhì)上還是把情緒當(dāng)作營(yíng)銷的調(diào)味劑，而非經(jīng)營(yíng)的底座。
而沃爾瑪這次的動(dòng)作，之所以值得我們討論，是因?yàn)樗屒榫w“反客為主”了。
實(shí)際上，沃爾瑪是在重新定義零售的競(jìng)爭(zhēng)單位：不再是SKU的豐富度，而是情緒密度；不再是履約速度，而是記憶深度。
那么，為什么是沃爾瑪？
作為一個(gè)以“天天平價(jià)”著稱的理性巨頭，當(dāng)它開始談?wù)摗癏igh點(diǎn)”與“好運(yùn)”時(shí)，這不僅是風(fēng)格的轉(zhuǎn)向，更是對(duì)當(dāng)下消費(fèi)趨勢(shì)的敏銳捕捉。就拿“沃集鮮”在小紅書的走紅來說，用戶在種草帖里分享“用沃集鮮牛奶做拿鐵更香濃”、“無鹽開心果追劇吃沒負(fù)擔(dān)”，本質(zhì)上是在尋找一種“安全、健康、高性價(jià)比”的生活方案。
沃爾瑪意識(shí)到，真正能留住用戶的，不再是冷冰冰的貨架，而是穩(wěn)定供給的情緒體驗(yàn)——比如“選品不踩雷”的安心，“買到就是賺到”的滿足。
于是，零售巨頭沃爾瑪正在試圖從商品的搬運(yùn)工，進(jìn)化為情緒內(nèi)容的生產(chǎn)者。
產(chǎn)品即內(nèi)容 讓貨架成為社交貨幣的發(fā)行地
既然確立了賣情緒、賣體驗(yàn)的戰(zhàn)略，下一步便是戰(zhàn)術(shù)層面的落地：抽象的情緒如何被具體地交付給消費(fèi)者？
不同于傳統(tǒng)商超按品類陳列的“貨架思維”，瑪薯店以顧客興趣心智為核心，打造了8大“興趣島”，將商品嵌入具體的生活場(chǎng)景中，讓消費(fèi)者在“逛”的過程中，直觀感受到沃集鮮“簡(jiǎn)單為鮮”的價(jià)值。這種場(chǎng)景化創(chuàng)新，并非單純的營(yíng)銷噱頭，而是沃爾瑪對(duì)“線下零售本質(zhì)”的重新理解：在電商沖擊下，實(shí)體店的核心競(jìng)爭(zhēng)力不再是“賣商品”，而是“提供不可替代的體驗(yàn)”。
沃爾瑪是怎么做到呢？
1捕捉需求，傾聽消費(fèi)者所需。
沃爾瑪更借力小紅書等社交平臺(tái)的海量用戶內(nèi)容抽煉消費(fèi)洞察，通過圈定消費(fèi)者核心興趣標(biāo)簽精準(zhǔn)錨定需求偏好，將這份洞察直接落地到業(yè)態(tài)打造中，為瑪薯店構(gòu)建出8個(gè)主題島，讓消費(fèi)需求成為業(yè)態(tài)設(shè)計(jì)的核心依據(jù)。
與此同時(shí)，沃爾瑪將小紅書不僅視為宣發(fā)渠道，更視為研發(fā)的雷達(dá)。比如看到小紅書上DIY調(diào)酒筆記火爆，就推出感官冒險(xiǎn)島的特調(diào)體驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)用戶關(guān)注“配料表干凈”，就強(qiáng)化沃集鮮的簡(jiǎn)單配料屬性。
在筆者看來，這種“反向定制”意味著供應(yīng)鏈的靈活升級(jí)：把情緒洞察變成上架能力，這才是供應(yīng)鏈的高級(jí)形態(tài)。
2情緒放送，場(chǎng)景即氛圍。
蛇口店作為全國(guó)首家聯(lián)名瑪薯店，打造以“顧客興趣心智”為核心導(dǎo)向的八大興趣島。每個(gè)興趣島錨定一個(gè)核心生活方式興趣點(diǎn)，通過沉浸式場(chǎng)景營(yíng)造與創(chuàng)意互動(dòng)設(shè)計(jì)，將消費(fèi)者線上種草的興趣內(nèi)容無縫落地線下實(shí)體空間，既讓線上種草的消費(fèi)需求快速轉(zhuǎn)化、高效落地，更讓逛超市變得更具趣味性與獲得感。
3情緒包裝，商品即社交貨幣。
觀察沃爾瑪這批聯(lián)名推出的19款商品，它們徹底跳脫了商超“功能優(yōu)先”的邏輯，更具有精心設(shè)計(jì)的情緒屬性。像是以“沃集鮮把把贏麻將曲奇”為例，49.9元一盒的餅干，被做成麻將造型且內(nèi)含“天牌”，恰好擊中國(guó)人春節(jié)“討彩頭”的心理期待。
在筆者看來，沃爾瑪?shù)摹岸Ｍ婀！?，是供?yīng)鏈巨頭下場(chǎng)降維打擊的成果。它能將“熱鬧”和“好運(yùn)”這種情緒，像普通商品一樣控制成本、穩(wěn)定上架。這背后是其數(shù)十年積累的采購(gòu)、品控和物流體系在支撐——比如沃集鮮牛奶選擇國(guó)內(nèi)頭部乳企石埠乳業(yè)合作，確保奶源品質(zhì)與供應(yīng)穩(wěn)定；無鹽開心果為了實(shí)現(xiàn)健康輕負(fù)擔(dān)，說服供應(yīng)商新開產(chǎn)線隔離有鹽產(chǎn)品，這些都是中小零售商難以復(fù)制的硬實(shí)力。
特別是這款10L裝的沃集鮮大啤酒，定價(jià)69.9元，算下來每升不到7元，既延續(xù)了品牌的高性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，又通過“大包裝”的設(shè)計(jì)，適配家庭聚會(huì)、朋友聚餐等場(chǎng)景。當(dāng)消費(fèi)者扛著大啤酒拍照分享時(shí)，傳遞的不僅是“劃算”的認(rèn)知，更是“熱鬧歡聚”的情緒價(jià)值。
沃集鮮作為沃爾瑪?shù)淖杂衅放?，品牌理念只有四個(gè)字：“簡(jiǎn)單為鮮”。這四個(gè)字要做到卻并不簡(jiǎn)單，它包括了產(chǎn)地鮮、原料鮮、體驗(yàn)鮮，配料表干凈，品質(zhì)高且穩(wěn)定供應(yīng)。
比如沃集鮮的安心保潔蛋，養(yǎng)殖環(huán)節(jié)要經(jīng)過29項(xiàng)檢測(cè)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)有7道清潔滅菌工序；蘋果干則放棄“三蒸三煮”的舊工藝，改用四個(gè)月的自然熟成，只為平衡嚼勁與軟糯的口感。這些細(xì)節(jié)，讓“情緒商品”不至于淪為“華而不實(shí)”的噱頭。
沃爾瑪?shù)男路较?零售行業(yè)的新標(biāo)桿
實(shí)際上，做一次網(wǎng)紅活動(dòng)不難，難的是將這種“氛圍感”變成一種可復(fù)制、可擴(kuò)張的能力。
很多品牌的情緒營(yíng)銷常常陷入“曇花一現(xiàn)”的窘境：一家店火了，換個(gè)城市就冷清；一次活動(dòng)爆了，下個(gè)月就被人遺忘。這是因?yàn)榍榫w往往是非標(biāo)品，依賴運(yùn)氣和特定的人。
沃爾瑪“情緒供應(yīng)鏈”的核心野心，在于試圖實(shí)現(xiàn)氛圍感的批量化生產(chǎn)。
在蛇口店，門店將“好運(yùn)”量化為“瑪薯券”，打通商業(yè)閉環(huán):顧客在店內(nèi)找到3處聯(lián)名商品拍照發(fā)圈，或消費(fèi)滿99元，即可獲得“瑪薯券”，用于兌換沃集鮮試吃裝或減免5元。這種低門檻的規(guī)則，既鼓勵(lì)了用戶探索門店又促進(jìn)了消費(fèi)轉(zhuǎn)化。
寫在最后
沃爾瑪與小紅書的這次聯(lián)名，不是一次簡(jiǎn)單的營(yíng)銷聯(lián)名，它更像是一份零售業(yè)向情緒消費(fèi)時(shí)代遞交的高分答卷。
沃集鮮的出圈，在于它抓住了“簡(jiǎn)單”這一核心需求：簡(jiǎn)單的配料、簡(jiǎn)單的價(jià)格、簡(jiǎn)單的體驗(yàn)，這些看似簡(jiǎn)單的特質(zhì)，恰恰擊中了當(dāng)下消費(fèi)者對(duì)“復(fù)雜的不確定性”的厭倦。而瑪薯店的創(chuàng)新，則在于它將這種“簡(jiǎn)單”延伸到了場(chǎng)景中，讓消費(fèi)者在逛超市的過程中，感受到“新鮮”“安心”“溫暖”的情緒價(jià)值。這種“商品價(jià)值”與“情緒價(jià)值”的結(jié)合，正是沃爾瑪自有品牌戰(zhàn)略的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
對(duì)于零售行業(yè)而言，沃爾瑪?shù)膶?shí)踐提供了一個(gè)清晰的方向：自有品牌的下一站，是“價(jià)值共鳴”。它要求企業(yè)不僅要具備供應(yīng)鏈硬實(shí)力，更要具備洞察消費(fèi)者需求的軟實(shí)力；不僅要能提供高品質(zhì)的商品，更要能創(chuàng)造貼近生活的體驗(yàn)；不僅要能實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?yīng)，更要能與消費(fèi)者建立情感連接。
只有這樣，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，讓自有品牌真正成為消費(fèi)者值得信賴的伙伴，讓零售回歸服務(wù)生活、創(chuàng)造價(jià)值”的本質(zhì)。
